Marketingbericht für die Geschäftsführung: Aufbau und Sprache
Marketingbericht für die Geschäftsführung: Wie Sie Zahlen in eine Geschichte, eine Empfehlung und eine Seite verwandeln, samt häufiger Fehler.
rabbitclip-TeamVeröffentlicht: 6 Min. Lesezeit
Kurz gesagt
Ein Marketingbericht für die Geschäftsführung ist ein kurzes Dokument, das in wenigen Minuten erklärt, was das ausgegebene Geld zum Unternehmen beigetragen hat, was als Nächstes geschieht und welche Entscheidung dafür nötig ist. Ein guter Bericht ist keine Liste von Kennzahlen, sondern eine Geschichte: was wir erwartet haben, was geschehen ist, warum es geschehen ist und was wir jetzt tun. Eine Geschäftsführerin will keine Klickzahlen sehen; sie will die Wirkung auf Umsatz, Kundschaft und Risiko erkennen.
Marketingteams legen meist jedes Stück Daten, das sie besitzen, in den Bericht, weil sie fürchten, unvollständig zu wirken. Das Ergebnis ist eine Präsentation, in der sich die Führungskraft schon auf der ersten Seite verliert und aus dem Termin keine Entscheidung hervorgeht. Daten gibt es reichlich, doch die Aufmerksamkeit zerstreut sich.
Dieser Beitrag beginnt mit der Frage, für wen der Bericht gedacht ist, und behandelt dann Aufbau, Sprache, die Bitte um eine Entscheidung und die häufigen Fehler. Welche Kennzahlen leer sind, ist Thema eines eigenen Beitrags; hier geht es darum, wie Sie die nützlichen zur Geschäftsführung tragen.
Was will die Geschäftsführung in einem Marketingbericht sehen?
Eine Führungskraft will drei Dinge wissen: wohin das Geld geflossen ist, was zurückgekommen ist und was als Nächstes geschieht. Kanaldetails, Kampagnennamen und Plattformbegriffe gehören nur insoweit in den Bericht, wie sie diesen drei Antworten dienen. Tun sie das nicht, gehören sie in einen Anhang oder ein separates Dokument.
Das Interesse einer Führungskraft folgt dem Ergebnis des Unternehmens: Umsatz, Kundenzahl, Gewinn, Marktanteil oder Reputation. Reichweite, Impressionen und Interaktion sagen der Geschäftsführung wenig, solange sie sich nicht mit diesem Ergebnis verbinden. Verbinden sie sich damit, erklären Sie in einem Satz, wie.
Auch das Publikum zählt. Ein Geschäftsführer schaut auf Gewinn und Wachstum, eine Finanzleiterin auf Kosten und Ertrag, ein Vertriebsleiter auf die Qualität der eingehenden Nachfrage. Ein Bericht kann nicht zu allen dreien in derselben Sprache sprechen; überlegen Sie sich daher vor der Präsentation, welche Frage jede Person im Raum stellen wird.
Welchen Aufbau sollte der Bericht haben?
Der Aufbau, der funktioniert, beginnt mit einer einseitigen Zusammenfassung. Das Ergebnis des Zeitraums steht in einem einzigen Satz ganz oben, Ziel und Ist-Wert stehen darunter nebeneinander, dann folgen drei oder vier Erkenntnisse und eine Empfehlung. Anhangseiten gibt es für die Führungskraft, die Details möchte, doch die erste Seite muss für sich allein stehen können.
Ordnen Sie die Erkenntnisse nach Wichtigkeit, nicht nach Zeit. Der Posten, der das meiste Budget gekostet oder das meiste Ergebnis gebracht hat, kommt zuerst. Wer einen schmeichelhaften, aber kleinen Posten nach vorn schiebt, macht den Bericht unehrlicher.
Keine Zahl bedeutet ohne Vergleich mit dem Vorzeitraum und mit dem Ziel etwas. Eine einzeln stehende Zahl sagt der Führungskraft nicht, ob sie gut oder schlecht ist; der Vergleich sagt es.
- Das Ergebnis des Zeitraums ganz oben, in einem Satz
- Ziel und Ist-Wert nebeneinander, dazu der Vorzeitraum
- Drei oder vier Erkenntnisse in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit
- Eine klare Empfehlung und die Entscheidung, die sie braucht
- Details im Anhang
Wie übersetzt man Zahlen in die Sprache des Geschäfts?
Jede Marketingzahl sollte in eine Geschäftsfrage übersetzt werden. Nennen Sie statt der Kosten pro Klick die Kosten für die Gewinnung eines Kunden; sagen Sie statt der Reichweite, wie viele neue Menschen die Marke kennengelernt haben. Eine Führungskraft muss nicht wissen, was ein Klick ist, aber sie weiß, was ein Kunde wert ist und was es kostet, ihn zu erreichen.
Setzen Sie neben jede Zahl eine Deutung in einer Zeile: Was bedeutet das, und warum ist es wichtig? Wenn etwas gefallen ist, sagen Sie, warum; wenn etwas gestiegen ist, sagen Sie, ob es von Dauer sein kann. Ein Diagramm ohne Kommentar überlässt die Arbeit der Führungskraft und endet oft in einer falschen Lesart.
Stellen Sie einen unsicheren Zusammenhang nicht als sicheren dar. Gibt es keinen klaren Beleg dafür, dass eine Kampagne den Umsatz gesteigert hat, kennzeichnen Sie es als Annahme und schreiben Sie, wie Sie sie prüfen werden. Vertrauen ist schwer zurückzugewinnen, wenn man es einmal überdehnt hat.
Wie überbringt man schlechte Nachrichten?
Ein schwaches Ergebnis zu verbergen oder am Ende des Berichts zu vergraben, beendet das Vertrauen beim ersten Mal, wenn es bemerkt wird. Setzen Sie den Rückgang auf die erste Seite, mit Ursache und Plan. Einer Führungskraft ist weniger wichtig, dass ein Problem existiert, als ob das Team davon weiß und was es dagegen tun wird.
Stellen Sie jeder schlechten Nachricht eine Begründung, einen nächsten Schritt und, wo nötig, eine Bitte um Entscheidung zur Seite. Einen Fehler zu verantworten, schmälert das Team nicht; es macht die guten Nachrichten in späteren Berichten glaubwürdig.
Stellen Sie sich eine Spa-Gruppe vor, deren Kampagne nicht die erwarteten Buchungen gebracht hat. Der Bericht sagt das in seiner ersten Zeile, listet die wahrscheinlichen Ursachen auf und nennt, welche gerade geprüft wird und wann sie geklärt sein soll. Die Geschäftsführung begegnet dann einem Problem, das verfolgt wird, statt einer Überraschung, und hat die nötige Zeit zum Entscheiden.
Welche Fehler sind in Berichten am häufigsten?
Der häufigste Fehler ist, den Bericht als Datenhalde vorzubereiten: zwanzig Diagramme, kein Kommentar. Der zweite ist, die Kennzahlen jeden Monat zu wechseln, sodass ein Vergleich unmöglich wird. Der dritte ist, Ergebnisse an die Zahlen zu knüpfen, die eine Plattform zeigt, statt an das Geschäftsziel.
Der vierte Fehler ist, ohne die Aussage zu enden, was als Nächstes geschehen soll. Ein Bericht, der um keine Entscheidung bittet, wird zur Information, und Informationen geraten oft in Vergessenheit.
- Viele Diagramme und keine Kommentare
- Kennzahlen und Definitionen, die sich jeden Monat ändern
- Plattformzahlen anstelle des Geschäftsziels verwenden
- Ein Schluss ohne Entscheidung oder Empfehlung
Wann ist ein langer Bericht richtig und wann eine kurze Notiz?
Nicht jeder Zeitraum braucht eine lange Präsentation. Läuft alles nach Plan, genügt eine halbe Seite; ein Team, das die Zeit der Führungskraft respektiert, findet beim nächsten Termin leichter Gehör. Ein langer Bericht verdient seinen Platz, wenn eine wichtige Entscheidung, eine Budgetänderung oder eine Krise ansteht.
Es ist auch möglich, für jedes Quartal oder jedes Jahr eine ausführliche Auswertung zu führen und dazwischen kurze Notizen zu schreiben. Den Takt bestimmt der Entscheidungsrhythmus der Führungskraft, nicht der Rhythmus Ihrer Datenerhebung.
Ein guter Marketingbericht vermehrt keine Daten; er erleichtert die Entscheidung. Beginnen Sie mit einer einseitigen Zusammenfassung, übersetzen Sie Zahlen in die Sprache des Geschäfts, sagen Sie schlechte Nachrichten früh und schreiben Sie am Ende des Termins klar auf, worum Sie bitten. Wenn Sie Ihre Berichtsroutine gemeinsam durchgehen möchten, vereinbaren wir mit rabbitclip gern ein Kennenlerngespräch.
Häufige Fragen
Wie oft sollte ein Marketingbericht an die Geschäftsführung gehen?
Den Takt bestimmt der Entscheidungsrhythmus der Führungskraft. Für die meisten Unternehmen ergeben eine kurze monatliche Zusammenfassung und eine ausführliche vierteljährliche Auswertung eine ausgewogene Routine.
Wie lang sollte der Bericht sein?
Die erste Seite muss für sich allein stehen und das Ergebnis, die Erkenntnisse und die Empfehlung enthalten. Details gehören in den Anhang, den die Führungskraft bei Bedarf öffnen kann.
Was schreibt man, wenn das Ziel verfehlt wurde?
Sagen Sie es auf der ersten Seite, mit Ursache und einem Plan zur Korrektur. Ein verborgenes schlechtes Ergebnis schadet dem Vertrauen, wenn es später ans Licht kommt.
Welche Kennzahlen gehören in einen Bericht an die Geschäftsführung?
Nur diejenigen, die sich mit dem Geschäftsziel verbinden, etwa Umsatz, Kosten der Kundengewinnung und Qualität der Nachfrage. Der Rest gehört in den Anhang.
