Informe de marketing para la dirección: estructura y lenguaje

Un director quiere saber tres cosas: adónde fue el dinero, qué volvió y qué ocurre después. El detalle de canales, los nombres de campañas y los términos de las plataformas solo pertenecen al informe en la medida en que sirvan a esas tres respuestas. Si no lo hacen, van a un anexo o a un documento aparte.

El interés de un director sigue el resultado del negocio: ventas, número de clientes, beneficio, cuota de mercado o reputación. El alcance, las impresiones y la interacción dicen poco a la dirección mientras no se conecten con ese resultado. Si se conectan, explique cómo en una frase.

El público también importa. Un director general mira el beneficio y el crecimiento, un responsable financiero el coste y el retorno, un jefe de ventas la calidad de la demanda entrante. Un solo informe no puede hablar a los tres en el mismo idioma; por eso, antes de presentar, adivine qué pregunta hará cada persona de la sala.

La estructura que funciona se abre con un resumen de una página. El resultado del periodo va arriba en una sola frase, el objetivo y lo real van lado a lado justo debajo, y después vienen tres o cuatro hallazgos y una recomendación. Las páginas de anexo existen para el director que quiere detalle, pero la primera página debe sostenerse sola.

Ordene los hallazgos por importancia, no por tiempo. La partida que más gasto supuso o más resultado trajo va primero. Adelantar una partida halagüeña pero pequeña hace el informe menos honesto.

Ninguna cifra significa nada sin una comparación con el periodo anterior y con el objetivo. Una cifra suelta no le dice a un director si es buena o mala; la comparación sí.

• El resultado del periodo arriba, en una frase
• Objetivo y resultado real lado a lado, con el periodo anterior
• Tres o cuatro hallazgos por orden de importancia
• Una recomendación clara y la decisión que requiere
• El detalle en el anexo

Cada cifra de marketing debería convertirse en una pregunta de negocio. En lugar del coste por clic, indique el coste de conseguir un cliente; en lugar del alcance, diga cuántas personas nuevas conocieron la marca. Un director no necesita saber qué es un clic, pero sí sabe cuánto vale un cliente y cuánto cuesta alcanzarlo.

Ponga junto a cada cifra una interpretación de una línea: ¿qué significa y por qué importa? Si algo bajó, diga por qué; si algo subió, diga si puede mantenerse. Un gráfico sin comentario deja el trabajo al director y a menudo termina en una lectura equivocada.

No presente un vínculo incierto como si fuera cierto. Si no hay una prueba clara de que una campaña aumentó las ventas, márquelo como una suposición y escriba cómo la pondrá a prueba. La confianza es difícil de recuperar una vez que se ha exagerado.

Ocultar un mal resultado o enterrarlo al final del informe acaba con la confianza la primera vez que se advierte. Ponga la caída en la primera página, con su causa y el plan. A un director le importa menos que exista un problema que saber si el equipo lo conoce y qué piensa hacer.

Junto a cada mala noticia ponga una razón, un siguiente paso y, cuando haga falta, una petición de decisión. Asumir un error no disminuye al equipo; hace creíbles las buenas noticias de los informes posteriores.

Imagine un grupo de spas cuya campaña no trajo las reservas esperadas. El informe lo dice en su primera línea, enumera las causas probables y señala cuál se está comprobando y cuándo se resolverá. El director se encuentra entonces con un problema que se está siguiendo, no con una sorpresa, y dispone del tiempo necesario para decidir.

El error más común es preparar el informe como un volcado de datos: veinte gráficos, ningún comentario. El segundo es cambiar de métricas cada mes, de modo que la comparación resulta imposible. El tercero es atar los resultados a las cifras que muestra una plataforma en lugar de al objetivo del negocio.

El cuarto error es terminar sin decir qué debe ocurrir después. Un informe que no pide ninguna decisión se convierte en una información, y las informaciones suelen olvidarse.

• Muchos gráficos y ningún comentario
• Métricas y definiciones que cambian cada mes
• Usar las cifras de las plataformas en lugar del objetivo del negocio
• Un cierre sin decisión ni recomendación

No todos los periodos necesitan una presentación larga. Si todo marcha según lo previsto, basta una nota de media página; un equipo que respeta el tiempo del director es escuchado con más facilidad en la siguiente reunión. Un informe largo se gana su lugar cuando hay una decisión importante, un cambio de presupuesto o una crisis.

También es posible reservar una revisión detallada para cada trimestre o cada año y escribir notas breves entre medias. La frecuencia la marca el ritmo de decisión del director, no el ritmo con el que usted recoge los datos.